В первую очередь — уволить всех руководителей: как построить бизнес без иерархии

Price.ua представляет известную статью Harvard Business Review «В первую очередь — уволить всех руководителей». Это первый перевод и адаптация «классики» на русский язык. А знали ли вы о том, что бизнес может существовать без руководителей?

 

 

Менеджмент — наименее эффективное звено в вашей организации.

Подумайте о бесчисленных часах, которые руководители посвящают контролю над работой других. Большинство менеджеров трудолюбивы и проблема вовсе не в них. Неэффективность — следствие модели управления, которая является одновременно громоздкой и дорогостоящей.

Иерархия менеджеров стоит любой организации больших денег. Так, у небольшой — может быть один менеджер и 10 сотрудников, то есть 1:10. У крупной же, исходя из таких расчетов, из 100 000 сотрудников будет 11111 менеджеров. Кроме того, в управленческих функциях, таких как финансы, HR и планирование, также будут задействованы сотни сотрудников. Их задача состоит в том, чтобы не допустить разрушения организации под тяжестью собственной сложности. Предполагая, что каждый менеджер зарабатывает в три раза больше чем сотрудник первого уровня со средней зарплатой, прямые затраты на управление составят 33% от общего зарплатного фонда. Итак, во-первых, управление это очень дорого.

Во-вторых, типичная иерархия управления увеличивает риск принятия катастрофических решений. И чем эти решения серьезнее, тем меньше ряды тех, кто может бросить вызов принимающему их лицу. Ошибки случаются на любом уровне, но опасность возрастает, когда власть принимающего самые важные решения является неоспоримой. Связанная с этим проблема заключается в том, что наиболее влиятельные менеджеры — самые отдаленные от «прифронтовых» реалий, и решения, принятые на «пике олимпийцев», оказываются неработоспособными в реальной жизни.

В-третьих, многоуровневая структура управления означает дополнительные уровни одобрения и более длительный период получения ответов. В своем стремлении проявлять авторитет менеджеры часто препятствуют, а не ускоряют принятие решений. В иерархии способность убивать или модифицировать новую идею часто принадлежит одному человеку, чьи узкие интересы могут ее искажать.

Читайте: 11 шагов разрушения Интернета 

По ту сторону привычного управления

Трудно представить себе компанию, где…

• Ни у кого нет начальника.
• Сотрудники ведут переговоры только на своем уровне.
• Каждый может тратить деньги компании.
• Каждый человек несет ответственность за приобретение инструментов, необходимых для выполнения его работы.
• Нет названий и рекламных акций.

Звучит нереально? Ошибаетесь! Это характерные черты крупной, капиталоемкой корпорации, чьи заводы потребляют сотни тонн сырья каждый час, где поддерживаются десятки процессов и где 400 штатных сотрудников производят более 700 миллионов долларов США годового дохода. И, кстати, эта уникальная компания является мировым лидером на рынке. Речь идет о компании Morning Star в Калифорнийской долине Сан-Хоакин.

Если вы когда-либо ели пиццу или поливали соусом спагетти, вы, вероятно, употребляли продукты этой компании. Со штаб-квартирой в Вудленде, Калифорния, недалеко от Сакраменто, Morning Star является крупнейшим в мире производителем томатов, который обрабатывает от 25% до 30% этих овощей каждый год в Соединенных Штатах.

Компания была основана в 1970 году как бизнес по перевозке томатов Крисом Руфером (Chris Rufer), студентом МВА в Лос-Анджелесе. Сегодня Morning Star имеет три крупных завода, которые обрабатывают фрукты по сотням рецептур. Помимо этого, компания производит консервированные помидоры, которые поставляются в супермаркеты и предприятия общественного питания. Она также включает в себя компанию-перевозчика, которая ежегодно перевозит более двух миллионов тонн томатов, а также бизнес, который занимается уборкой урожая.

Как частная компания, Morning Star не делится своими финансовыми результатами, но известно, что она практически полностью финансирует свои внутренние источники, что говорит о ее рентабельности.

Morning Star — «позитивный девиант», действительно, одна из самых восхитительно необычных компаний, которые существуют в мире. Сотрудники весьма нестандартно наделены полномочиями, но работают вместе, как члены тщательно подобранной танцевальной труппы. Копаясь в принципах и методах, которые лежат в основе уникальной модели управления этой компанией, мы можем узнать, как можно если не уйти, то ослабить классическую модель управления.

Читайте: Стратегия работы с прайс-агрегаторами: что продвигать и сколько тратить

Модель Morning Star

Целью «Утренней звезды», согласно ее организационному видению, является создание компании, в которой все члены команды «будут самостоятельными профессионалами, инициирующими  свою деятельность с коллегами, клиентами, поставщиками и другими участниками отрасли независимо от чьих-либо указаний».

Как же управлять компанией, где никто не отдает приказы, и никто их не выполняет? Вот как это делает Morning Star:

Ваша цель — ваш босс

Каждый сотрудник Morning Star несет ответственность за составление личной миссии, которая будет способствовать достижению цели компании «производить томатные продукты и услуги, которые превзойдут ожидания качества у наших клиентов». «Вы отвечаете за выполнение своей миссии, за обучение, ресурсы и сотрудничество, которые вам необходимы для ее выполнения», — объясняет Руфер.

Читайте: Как найти сотрудников в IT-компанию: правило №1 для всех HR

Пусть сотрудники заключают соглашения

Ежегодно каждый сотрудник «Утренней звезды» ведет переговоры со своими коллегами в Colleague Letter of Understanding (CLOU). Это система программного обеспечения, которая служит коммерческой социальной сетью, где сотрудник отправляет письма коллегам для выполнения конкретных действий. Обязательства CLOU являются открытыми и доступными, что позволяет четко распределять роли и обязанности, а также возлагать ответственность за решение проблем производительности на тех, кому было поручено это обязательство.

Объясняя логику CLOU, Руфер подчеркивает идею о том, что добровольные соглашения между независимыми особами могут обеспечить высокоэффективную координацию. Каждый человек в Morning Star является подрядчиком в сети многосторонних обязательств. «Здесь никто вам не босс, и каждый ваш босс» — говорят в компании.

 

Всем по полномочиям

В большинстве компаний реальность расширения полномочий и возможностей далека от риторики. Но не в «Утренней Звезде». Здесь нет центрального отдела закупок или старшего исполнительного директора, который должен подписаться под расходами; любой сотрудник может сделать заказ. Если инженер-технолог нуждается в сварочном аппарате стоимостью 8 000 долларов, он заказывает его.

Самоуправление также относится и к кадровым решениям. Коллеги несут ответственность за процесс найма, если им, например, необходим сотрудник с новыми компетенциями. Это удивительный случай, однако для Руфера все вполне естественно: «Я не хочу, чтобы кто-то из Morning Star чувствовал, что не может добиться успеха, потому что у него нет подходящего оборудования или способных коллег».

Читайте: Час расплаты «Пользовательских соглашений»

Не ставьте людей в рамки

У Morning Star нет центрально определенных ролей, поэтому сотрудники получают возможность взять на себя большую ответственность для развития навыков и получения опыта. «Мы не пытаемся подгонять людей к работе, — говорит Пол Грин-младший (Paul Green Jr.), который занимается обучением и развитием в компании. — В результате у наших людей более широкие и более сложные роли, чем в других компаниях».

Каждый человек имеет право предлагать улучшения в любой области. В то время как сотрудники в других местах часто предполагают, что изменения происходят сверху, в Morning Star все с радостью берут на себя инициативу.

 

Поощряйте конкуренцию за наибольший вклад

В «Утренней звезде», несмотря на все вышесказанное, не все равны. В каждой области есть сотрудники, более компетентные, чем другие, и это отображается на их зарплатах. В компании присутствует внутренняя конкуренция, но она сосредоточена на том, чтобы привнести наибольший вклад в компанию, а не на том, чтобы отхватить лакомый кусочек. Чтобы добиться успеха, работник должен овладеть новыми навыками или открыть новые способы помощи коллегам. «То, что укрепляет мое резюме, — большая ответственность, а не более крупный титул», — говорят сотрудники.

Читайте: Алгоритмы на смену судам: как ИИ оставляет без работы юристов

Больше свободы

В основе эксцентричной, но эффективной модели управления Morning Star лежит простая идея: свобода. «Если люди свободны, они будут делать то, что им действительно нравится, а не то, к чему их подталкивают», — говорит Руфер. Сотрудники «Утренней звезды» отзываются об этом так: «Когда люди говорят вам, что делать, вы становитесь машиной», — говорит один оператор.

Тут возникает дилемма. Чтобы выполнять крупномасштабную операцию, вам нужны люди с поведением машин, чтобы быть надежными, точными и трудолюбивыми. Как правило, руководители устанавливают квоты, контролируют отклонения и дисциплинируют бездельников. Но что происходит, когда супервайзеров и менеджеров не существует? Политика Morning Star может обеспечить высокую степень координации, но как насчет дисциплины? Как организация осуществляет контроль, когда никто не несет ответственности?

Свобода без ответственности — это анархия. Тем не менее, когда вы познакомитесь поближе с «Утренней Звездой», увидите нечто, противоположное анархии.

 

Четко и прозрачно

Самоуправление невозможно без информации. В «Утренней звезде» цель состоит в предоставлении сотрудникам всей необходимой информации для мониторинга их работы и принятия разумных решений.

Два раза в месяц в CLOU публикуются подробные финансовые отчеты для каждого сотрудника и они доступны каждому. Коллеги следят за результатами друг-друга, и поэтому неожиданный всплеск расходов обязательно будет замечен. Руфер знает, что его люди будут думать о бизнесе целостно только в том случае, если каждый получит доступ к одним и тем же системным данным.

 

Расчет и консультации

В то время как сотрудники могут свободно тратить деньги компании, они должны построить бизнес-кейс, который включает в себя возврат инвестиций и расчеты чистой текущей стоимости. Ожидается, что они также проведут консультации со своими коллегами. Например, сотрудник, рассчитывающий на инвестиции в размере 3 миллиона долларов, должен обсудить это с 30 сотрудниками, прежде чем принимать окончательное решение. Точно так же кто-то, кто хочет расширить платежную ведомость, должен продать свою идею коллегам.

Сотрудники Morning Star имеют много полномочий, но редко принимают односторонние решения. В то же время ни один человек не имеет возможности «придушить» чужую идею. Вместо того, чтобы выступать в качестве судей, жюри и палачей, опытные члены команды являются тренерами. Молодому сотруднику со смелой идеей будет предложено обратиться за советом к нескольким ветеранам, которые предоставят ему модель для анализа идеи. И попросят сделать несколько домашних заданий, после выполнения которых вернутся к ее обсуждению.

 

Разрешение конфликтов

Что происходит, когда кто-то злоупотребляет своей свободой, отстает от процесса или просто ссорится с другими коллегами? В «Утренней звезде» нет менеджеров для разрешения споров. Здесь собирается группа для урегулирования конфликта и все споры разрешаются лично между коллегами. К Руферу в таких делах обращаются в крайне редких случаях.

 

Экспертная оценка

Подотчетность вплетена в ДНК «Утренней Звезды». Новые сотрудники посещают семинары по основам самоуправления, где узнают, что ответственность — это синоним свободы. Поступайте как знаете, главное — брать на себя ответственность за принятые решения.

В конце года каждый сотрудник компании получает отзывы от своих коллег из CLOU, а в январе каждое бизнес-подразделение должно защитить свою работу за предыдущие 12 месяцев. Каждое подразделение представляет, по сути, отчет для акционеров. Члены команды должны обосновать использование ресурсов компании, признать недостатки и представить планы по улучшению.

 

Преимущества самоуправления

Вот что говорят сами сотрудники компании:

 

Больше инициативы

В Morning Star рецепт инициативы прост: широко определяйте роли, предоставляйте людям возможность действовать, и убедитесь, что они получают признание, когда помогают другим.

 

Больше опыта

Модель самоуправления позволяет сотрудникам развивать свои навыки. В Morning Star эксперты не являются менеджерами или старшими сотрудниками; это люди, которые выполняют работу наравне с другими. Здесь все отвечают за качество своей работы.

 

Больше гибкости

Модель управления «Утренней звездой» способствует скорости и гибкости. «Структуры в компании должны появляться и исчезать на основе сил, действующих на организацию. Когда люди свободны действовать, они могут ощущать эти силы и действовать наиболее подходящим образом», — говорит Руфер.

 

Больше коллегиальности

Разрушив пирамиду иерархии, компания становится менее токсичной. Хотя конкуренция и присутствует, нет боссов, которым нужно угодить и противников, которым нужно наступать на пятки.

 

Лучшее правосудие

В большинстве организаций ключевые решения обычно переходят к руководителям, прошедшим подготовку в области бизнес-анализа. У них есть множество данных и аналитическая изощренность, но нет контекста — понимание фактов на местах. Вот почему решения, которые кажутся блестящими для руководителей высшего звена, часто оказываются утопическими. Примерно половина сотрудников компании завершили курсы по ведению переговоров с поставщиками. Многие также прошли подготовку в области финансового анализа. Таким образом решения, принимаемые в компании, более разумны и своевременны.

 

Больше лояльности

Немногие коллеги оставляют «Утреннюю Звезду» в пользу конкурента, наоборот: даже временные сотрудники полностью отдают себя компании. Каждое лето во время сбора урожая перерабатывающие заводы «Утренней звезды» принимают более 800 сезонных рабочих. Девяносто процентов из них возвращаются каждый год, и компания обучила их принципам самоуправления. Когда группа независимых исследователей оценила этих сотрудников на ощущение полномочий, они обнаружили, что временные работники имеют показатели, характерные для руководителей высшего звена в других компаниях.

Наконец, избегая затрат на менеджмент, компания может инвестировать больше в рост и зарплаты своих сотрудников.

 

Недостатки, или Обед дешевый, но не бесплатный

Хоть такая модель снижает затраты на управление, у нее есть свои недостатки.

К примеру, сложности в процессе найма. Когда компания была меньше, Руфер проводил по полдня, беседуя с каждым потенциальным сотрудником, обычно в доме кандидата. Основная часть разговора была сосредоточена на оценке соответствия философии «Утренней звезды» и ожиданий кандидата. Не каждая компания может себе такое позволить. Еще один минус — до 50% опытных наемников уходят в течение двух лет, потому что им трудно адаптироваться к системе, в которой они не могут играть «роль бога».

Привлечение коллег к ответственности является второй сложной задачей. В иерархической организации с нарушителями порядка имеет дело босс. В Morning Star каждый несет ответственность за себя и всегда существует риск заговора. Он детально рассматривается в учебных программах Morning Star, в которых подчеркивается тот факт, что саморегулирование не будет работать без смелых и честных коллег.

Отслеживание личностного развития — также непростая задача. Без иерархии сотрудникам Morning Star сложно оценить собственный прогресс по сравнению с другими коллегами в отрасли.

 

Выводы

В течение многих десятилетий считалось, что работа по управлению персоналом лучше всего выполняется кастой официально назначенных менеджеров, но долговременный эксперимент «Утренней звезды» доказывает, что самоуправление — это продуктивно и выгодно. Когда люди имеют правильную информацию, стимулы, инструменты и подотчетность, они могут управлять собой.

Члены команды в Morning Star знают, что если они подведут коллегу или не смогут выполнить обещание, за последствия придется ответить. Это побуждает думать терминами отношений, а не транзакций.

С другой стороны, Morning Star представляет собой набор динамических неформальных иерархий. Всегда решающее слово будет за тем, у кого больше опыта. По сути, это своего рода вертикаль власти. Кто-то накапливает авторитет, демонстрируя опыт и помогая своим менее опытным коллегам. Прекратите делать эти вещи, и ваше влияние ослабевает, как и ваша зарплата. В большинстве компаний иерархия не является ни естественной, ни динамичной. Лидеры не появляются снизу: они назначаются сверху и теряют свою силу только тогда, когда их увольняют. До тех пор они могут продолжать «играть в бога». В «Утренней звезде» никто не считает, что каждый должен иметь равное право голоса по любому решению. Но никто также не считает, что за одним человеком будет последнее слово просто потому, что он — босс.

Многие вопросы остаются открытыми. Может ли модель самоуправления работать в компании из 10 000 или 100 000 сотрудников? Может ли быть применима в других сферах? Может ли она справиться с серьезной угрозой? Причин, по которым самоуправление не будет рабо»»»тать в гораздо более крупной компании, нет, в случае, если все подразделения разделят эту философию управления. Фактически, реальный вопрос только в том, захотят ли компании разрушать давно сложившийся устрой.

По материалам Harvard Business Review.